مراحل أسلوب الإدارة بالإستثناء

يمر استخدام أسلوب الإدارة بالاستثناء بمراحل محددة يمكن إيضاحها بما يلي:

1- مرحلة التنبؤ والتخطيط:

يعتمد أسلوب الإدارة بالاستثناء كغيره من أساليب الإدارة بشكل أساسي ومباشر على التنبؤ والتخطيط التي بموجبهما يتم وضع الأهداف المرغوب في تحقيقها والخطط التي سيتم بواسطتها التنفيذ. وبالطبع أي خطة ماهي في الواقع إلا معايير محددة بشكل مسبق يتم مقارنة الإنجاز الفعلي بها للوقوف على مدى سلامة التنفيذ وتحقيق الأهداف المنشودة.

وفي الحقيقة تفيد هذه المعايير في أنها توضح المواضيع والمشكلات التي تتسم بطابع الأهمية والتي تحتاج إلى معالجة من قبل الرؤوساء أصحاب السلطة والاختصاص ، والأمور العادية ذات الطابع الروتيني المتكرر التي يمكن تفويض موضوع معالجتها للمرؤوسين وذلك لتفريغ وقت الرؤساء للأعمال الاستثنائية التي تساعد الرؤساء في أن يعرفوا مقدما أي نوع من القرارات يمكن تفويضها وأيها يجب أن يكون في يدهم.

2- مرحلة الملاحظة والمتابعة:

في هذه المرحلة يقوم الرؤساء بالملاحظة الدورية وقياس الأداء حتى يتمكنوا من معرفة الانحراف في الأداء عن المعايير المحددة أولا باول فهذا العمل هو بمنزلة العين الساهرة على حركة الأداء واتجاهه نحو الأهداف المخططة.

3- مرحلة المقارنة وتحديد الانحرافات:

في هذه المرحلة تجري مقارنات بين الأداء الفعلي والمتوقع بغرض التعرف على الاستثناءات وتحديد أسبابها تمهيداً لمعالجتها.

4- مرحلة اتخاذ القرار:

بعد تحديد الانحرافات وتشخيص أسبابها يتم اتخاذ القرار المناسب لمواجهتها وتهدف القرارات هنا إلى التعامل مع حالتين هما:

1- اتخاذ قرارات بغرض معالجة الاستثناءات وتصحيحها ، وهذا النوع من القرارات يعد قرارات رقابية وعليه يمكن القول إن الاستثناء هنا سلبي.

2- قد تكون الاستثناءات عبارة عن فرص لم تؤخذ في الحسبان في مرحلة التخطيط ، وبذلك فإن القرارات هنا تهدف إلى اختيار البديل الذي يمكن الإدارة من الاستفادة من هذه الفرص وبالتالي فالاستثناء هنا إيجابي.

تفويض السلطة في ظل الإدارة بالاستثناء :

هناك ارتباطا وثيقا بين تفويض السلطة والإدارة بالاستثناء فعندما يستخدم المدير الأعلى هذا الأسلوب فإنه يفوض سلطاته في الحالات العادية  ويحتفظ لنفسه بالتصرف في الحالات الاستثنائية التي يطلب عرضها عليه وعندئذ سوف تتوافر لديه المعلومات بشأن الظروف التي تنشأ فيها المشاكل غير العادية.

إن التوزيع السليم للواجبات والمسؤوليات والمدى المناسب لتفويض السلطة سوف يكشف للمديرين في المستويات الأدنى عن النطاق الذي يمكن أن ينفردوا فيه بصفة خاصة باتخاذ القرارات، فإذا ظهرت مشكلة من المشاكل التي تتجاوز ذلك النطاق فعليهم مراجعة المستويات الإدارية الأعلى ذلك ماهو معروف بمبدأ “الاستثناء”, أو ما يطلق عليه “مستوى السلطة “.

حيث يقضي هذا المبدأ بأنه في مستوى معين من المستويات التنظيمية هناك سلطة محددة لاتخاذ القرارات التي تدخل في اختصاص المستوى أما القرارات التي لا يستطيع مستوى معين اتخاذها فإنها ترفع إلى المستوى الأعلى.

بمعنى آخر على كل مدير من المديرين في كل مستوى وظيفي أن يتخذ ما يستطيع اتخاذه من قرارات في ضوء السلطات المخولة له فيما عدا الأمور التي تمنعه حدود السلطة من اتخاذ قرار بشأنها والتي يجب أن يراجع فيها رئاسته.

وبشكل عام إن زاد حجم مؤشر الحالة الاستثنائية دل ذلك على زيادة صعوبة المشكلة التي ينطوي عليها الموقف ، ولذلك يكون من المنطق تفويض المشاكل ذات المؤشر المرتفع إلى المديرين ذوي السلطات الكبيرة.

ومع ذلك فإنه من الحكمة أن يؤخذ في الاعتبار طبيعة المشكلة، ومدى التأثيرات التي ستترتب عليها فهل المشكلة مثلا يمكن معالجتها بطريقة افضل بوساطة مدير فني بدلا من مدير إداري؟ وهل هي جزء من برنامج جديد موضوع للتنفيذ وليست هناك خبرات سابقة كافية بشأنه؟ فإذا كان الأمر كذلك فإنه حتى لو كانت المشكلة ذات مستوى منخفض يكون من المناسب أن توضع أمام مدير في مستوى أعلى. وإذا كانت المشكلة صغيرة ولكن تأثيرها لن يكون مقتصرا على جزء محدود من التنظيم بل يشمل جميع التنظيم فإنه يكون من المرغوب فيه أن تعرض على لجنة من المديرين يعملون على إيجاد حل يحقق المصلحة المشتركة.

ومن العوامل الأخرى التي يجب أخذها بالاعتبار عند التفويض شخصية كل مدير ، فبعض المديرين يكونون أكفاء في المواقف ذات الصفة الروتينية ولا يصلحون لمواجهة المواقف الصعبة وهناك آخرون لا تظهر كفاءتهم إلا في المواقف الصعبة المعقدة لذلك يكون من المرغوب فيه تحديد المشاكل التي تتطلب الجرأة والعمل الشجاع، وتفويضها إلى المديرين الأكثر مناسبة لمواجهتها.